國(guó)資委在中央企工作會(huì)上明確提出2022年要深化跨行業(yè)跨領(lǐng)域跨企業(yè)專(zhuān)業(yè)化整合，而且今年也是《國(guó)企三年改革行動(dòng)方案》的收官之年。作為國(guó)有企業(yè)重要一分子的能源電力企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱和中堅(jiān)力量，在建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)中肩負(fù)著重大歷史使命，在實(shí)現(xiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展中承擔(dān)著重要?dú)v史任務(wù)。

國(guó)有資產(chǎn)的優(yōu)化布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整是當(dāng)前國(guó)資國(guó)企改革的“重頭戲”，而能源電力企業(yè)也必然是參演這場(chǎng)大戲不可或缺的“主角”。積極穩(wěn)妥地推進(jìn)戰(zhàn)略性與專(zhuān)業(yè)化整合，做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)，全面提升企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)效益和整體體盈利能力，加快建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

重組與整合漸成改革主流

自國(guó)資委成立以來(lái)，央企重組整合從未間斷過(guò)，從剛開(kāi)始的“大魚(yú)吃小魚(yú)”，到后來(lái)的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”、央地“聯(lián)姻”，這種情況在能源電力企業(yè)中表現(xiàn)得更加明顯和突出。與此前強(qiáng)行“拉郎配”、“指腹為婚”等行政色彩較濃厚的合并模式相比，黨的十九大以來(lái)，戰(zhàn)略性重組與專(zhuān)業(yè)化整合漸成能源電力央企和地方國(guó)企改革重組的主潮流，邁入了一個(gè)全新的加速賽道。除集團(tuán)層面的戰(zhàn)略性重組整，一些能源電力央企和省屬企業(yè)也開(kāi)始在內(nèi)部成員間大力探索專(zhuān)業(yè)化整合。

在央企層面，繼2014年7月15日中國(guó)鐵塔公司組建成立后，國(guó)家油氣管網(wǎng)公司也在2019年12月9月正式掛牌成立。

進(jìn)入2021年，“同居”多年的兩化集團(tuán)（即中化集團(tuán)和中國(guó)化工）在5月完成新集團(tuán)—中化控股的組建，合并重組后的中化控股資產(chǎn)總額和銷(xiāo)售收入雙雙超過(guò)萬(wàn)億人民幣，宣告我國(guó)又一萬(wàn)億級(jí)“化工航母”誕生。

中國(guó)電氣裝備集團(tuán)9月23日在上海注冊(cè)成立，作為一家合并后達(dá)到千億級(jí)電力裝備制造的專(zhuān)業(yè)化央企，其成立旨在更廣領(lǐng)域、更高層次統(tǒng)籌優(yōu)化輸配電裝備制造業(yè)布局，進(jìn)一步提升我國(guó)輸配電裝備領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平和高端競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)深化我國(guó)電力體制改革、促進(jìn)輸配電行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、打造電力裝備制造強(qiáng)國(guó)具有重大推動(dòng)作用。

在省級(jí)層面，作為我國(guó)最大的煤炭生產(chǎn)基地，2020年山西省對(duì)其省屬七大煤企（包括晉煤集團(tuán)、晉能集團(tuán)、同煤集團(tuán)、潞安集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、山煤集團(tuán)和陽(yáng)煤集團(tuán)）進(jìn)行了戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合。

4月，焦煤集團(tuán)對(duì)山煤集團(tuán)進(jìn)行了合并重組，打響了山西省屬煤企重組整合的“第一槍”；7月，潞安集團(tuán)、陽(yáng)煤集團(tuán)、晉煤集團(tuán)三家的煤化工業(yè)務(wù)宣布整合為潞安化工集團(tuán)；9月，山西省聯(lián)合重組省屬五大煤企——同煤集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、晉能集團(tuán)、潞安集團(tuán)、陽(yáng)煤集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn)，以及轉(zhuǎn)制改企的中國(guó)（太原）煤炭交易中心，新設(shè)成立晉能控股集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了電煤一體化經(jīng)營(yíng)；10月，陽(yáng)煤集團(tuán)整體更名設(shè)立華陽(yáng)新材料集團(tuán)，國(guó)新能源集團(tuán)、晉煤集團(tuán)旗下的山西燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司以及山西國(guó)際能源集團(tuán)氣化投資管理有限公司實(shí)施重組，組建華新燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司。

至此，山西原有七大煤企與國(guó)新能源集團(tuán)共八家企業(yè)，按照專(zhuān)業(yè)化整合重組為焦煤集團(tuán)、晉能控股集團(tuán)、華陽(yáng)新材料、潞安化工、華新燃?xì)馕寮掖笮推髽I(yè)，形成焦煤、動(dòng)力煤兩大產(chǎn)業(yè)集群，以及新材料、燃?xì)?、煤化工三大新興產(chǎn)業(yè)集群。

邁入2022年，國(guó)資委明確進(jìn)一步深化和加強(qiáng)中央企業(yè)跨行業(yè)跨領(lǐng)域跨企業(yè)的戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合，重點(diǎn)圍繞海工裝備、新能源汽車(chē)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物流大數(shù)據(jù)、航空貨運(yùn)等協(xié)同發(fā)展平臺(tái)建設(shè)。除了央企外，國(guó)資委還要求推動(dòng)地方國(guó)有企業(yè)按照業(yè)務(wù)板塊實(shí)施整合，消除區(qū)域內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，培育與地方發(fā)展定位相契合的支柱產(chǎn)業(yè)。

作為從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的有效手段，戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合有利于推動(dòng)國(guó)有資本向關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)計(jì)民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中，向具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，能夠從根本上解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾突出、關(guān)鍵技術(shù)“卡脖子”、核心競(jìng)爭(zhēng)能力不足等問(wèn)題，對(duì)于有效避免相互惡性競(jìng)爭(zhēng)、降低內(nèi)耗影響，提高產(chǎn)業(yè)集中度、行業(yè)集聚度，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈深度融合與發(fā)展和提升全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

全面提升企業(yè)核心能力

能源電力企業(yè)作為“國(guó)之重器”，位居于國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先導(dǎo)核心行業(yè)。自國(guó)資委2003年成立以來(lái)，能源電力企業(yè)的重組整合就是全社會(huì)普遍關(guān)注的“熱點(diǎn)”和“焦點(diǎn)”。雖然一直從未間斷過(guò)，也走過(guò)一段絢麗多彩和蜿蜒曲折的成長(zhǎng)歷程，但能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專(zhuān)業(yè)化整合仍然在路上，只有“進(jìn)行時(shí)”，并沒(méi)有“完成時(shí)”。

尤其是在當(dāng)前“碳達(dá)峰、碳中和”戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，作為我國(guó)碳排放最大的行業(yè)（根據(jù)《BP世界能源統(tǒng)計(jì)》數(shù)據(jù)顯示，2019年我國(guó)化石能源燃燒產(chǎn)生的CO2排放量約為98億噸，其中電力行業(yè)二氧化碳的排放量約占全國(guó)總排放量的40%，而燃煤電廠是電力行業(yè)中最主要的碳排放源），能源電力企業(yè)的戰(zhàn)略性重組與專(zhuān)業(yè)化整合不僅關(guān)乎著國(guó)民經(jīng)濟(jì)振興和社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展的大局，而且關(guān)乎著國(guó)家政治體系的根基與大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)地位的穩(wěn)固。

既要防止盲目做大和盲目跟風(fēng)、避免形成新的“壟斷地位”，又要切實(shí)履行主體責(zé)任、真正維護(hù)市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)；既要考慮到“國(guó)家能源安全”的需要，也要考慮到企業(yè)自身發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，更要著眼于未來(lái)“雙碳目標(biāo)”和高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)合并重組的具體實(shí)踐，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專(zhuān)業(yè)化整合無(wú)外乎涵蓋以下三大模式：

一是縱向整合的方式。即立足主業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，通過(guò)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)間延伸，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的社會(huì)化和經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)發(fā)展。譬如，國(guó)電集團(tuán)與神華集團(tuán)合并重組為國(guó)家能源投資集團(tuán)、山東能源集團(tuán)與兗礦集團(tuán)合并重組為新的山東能源集團(tuán)，通過(guò)合并有利于消除煤電“頂?！爆F(xiàn)象，從源頭上解決“計(jì)劃電”與“市場(chǎng)煤”存在的天然矛盾。

二是橫向整合的方式。即發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理上的協(xié)同效應(yīng)，將業(yè)務(wù)相近的企業(yè)以合并同類(lèi)項(xiàng)的方式整合在一起，以提高行業(yè)的集中度，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展、集約化經(jīng)營(yíng)。例如前面提出的“兩化”的合并重組就是很明顯的例子。

三是專(zhuān)業(yè)性整合的方式。即以專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)為紐帶而進(jìn)行的企業(yè)重組方式，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的再組合和資源配置的再優(yōu)化。例如，國(guó)家油氣管網(wǎng)公司的組建和中國(guó)電氣裝備集團(tuán)的成立。這種整合的最大好處是將極大地提高產(chǎn)業(yè)的集中度和經(jīng)營(yíng)的總規(guī)模，有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的一體化、生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化和管理的精細(xì)化。

從全球范圍來(lái)看，企業(yè)重組合并的根本目標(biāo)在于通過(guò)“合并”整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、形成合力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，提升整體經(jīng)營(yíng)實(shí)力、技術(shù)研究水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。而在百年未有之大變局的大背景下，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合不僅是企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的關(guān)鍵路徑，而且是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要舉措，其核心在于打造培育以下“五力”：

一是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然能源電力企業(yè)大多在國(guó)內(nèi)處于行業(yè)老大和“龍頭”，在國(guó)際市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)仍不夠，軟實(shí)力還不強(qiáng)，成為我國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的短板，通過(guò)戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合，有利縮小同國(guó)際巨頭的實(shí)力差距，提升國(guó)際市場(chǎng)上話語(yǔ)權(quán)和議價(jià)權(quán)。

二是專(zhuān)業(yè)的極致力。隨著世界分工越來(lái)越細(xì)，對(duì)專(zhuān)業(yè)分工的要求不斷提高，把專(zhuān)業(yè)做到極致是當(dāng)代企業(yè)生存的重要“法寶”，戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合的核心在于實(shí)現(xiàn)能力覆蓋、技術(shù)提升和市場(chǎng)共享，從而成為在本領(lǐng)域的“世界單打冠軍”。

三是生態(tài)的協(xié)同力。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚協(xié)同共治，專(zhuān)業(yè)能力的形成最終要靠“生態(tài)化協(xié)同”來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式正在從單向經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)向雙向互動(dòng)，從線下轉(zhuǎn)向線上和線下融合，從單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向更加注重全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同轉(zhuǎn)變。

四是資源的配置力?，F(xiàn)代企業(yè)的一切管理問(wèn)題，都可以歸結(jié)為資源的合理配置問(wèn)題，它是指企業(yè)使用各種資源進(jìn)行生產(chǎn)以求得最佳經(jīng)濟(jì)效益的能力，企業(yè)的資源配置能力越強(qiáng)，就越有可能實(shí)現(xiàn)低成本、高利潤(rùn)的目標(biāo)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

五是品牌的號(hào)召力。品牌是企業(yè)的身份象征和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志，也是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、信譽(yù)和文化的重要載體，在信息網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，品牌的重要顯得更加突出，已成為左右顧客選擇商品的重要因素，世界一流企業(yè)需要有全球影響力和號(hào)召力的品牌。

重組與整合“過(guò)五關(guān)”

行百里者半九十。能源電力企業(yè)大多是國(guó)有企業(yè)，其戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合常在于上級(jí)的一紙批文就可以“一合了事”，但能否取得預(yù)期理想效果，則通常是“功夫在‘合’外”。

其實(shí)，企業(yè)的重組整合作為一種代價(jià)高昂的組織重構(gòu)，既關(guān)系到利益調(diào)整、權(quán)利分配、人事變化等較敏感話題，也涉及到產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律、經(jīng)營(yíng)邏輯、企業(yè)管理等一系列問(wèn)題，其結(jié)果會(huì)受到外部市場(chǎng)壓力、各企業(yè)背景及其文化、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特征等多重因素的影響，往往是“所做非所愿”，甚至帶來(lái)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、大而不強(qiáng)、全而不精、多而不優(yōu)等較嚴(yán)重的“后遺癥”。

因此，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專(zhuān)業(yè)化整合一定要認(rèn)真把握好以下“五關(guān)”：

一是治理關(guān)。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，具體是指“董高監(jiān)”的職責(zé)劃分及有效履行。能源電力企業(yè)大多是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過(guò)來(lái)的“老企業(yè)”，體制比較僵化、機(jī)制相對(duì)呆板，如果戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合后，其交易成本、組織成本、協(xié)調(diào)成本和摩擦成本仍要高于帶來(lái)的整合效應(yīng)，那么合并重組就好似“大白天掌燈—多此一舉”。

因此，要牢牢抓住戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合帶來(lái)的契機(jī)，在全面加強(qiáng)黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化的前提下，積極構(gòu)建“權(quán)責(zé)對(duì)等、專(zhuān)業(yè)盡職、規(guī)范高效”的委托代理機(jī)制，切實(shí)理順?biāo)姓?、?jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間利益關(guān)系，正確處理好黨組織與股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全規(guī)范的授權(quán)管理制度（主要是指股東會(huì)和董事會(huì)之間的授權(quán)關(guān)系、董事會(huì)與經(jīng)理層之間的授權(quán)關(guān)系），大力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，最終形成“定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效”的法人治理結(jié)構(gòu)和靈活機(jī)動(dòng)、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不斷提升企業(yè)運(yùn)行效率和管理科學(xué)性，努力實(shí)現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，切實(shí)把制度優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為提升公司治理效能、推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力源泉。

二是改革關(guān)。創(chuàng)新決勝未來(lái)，改革關(guān)乎企運(yùn)。當(dāng)前，能源電力企業(yè)正處于滾石上山、爬坡過(guò)坎的改革關(guān)鍵階段，也是改革乘數(shù)效應(yīng)最大的階段。

要借助戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合之東風(fēng)，以抱著啃硬骨頭、涉險(xiǎn)灘、闖難關(guān)的倔強(qiáng)勇氣，堅(jiān)決破除一切制約企業(yè)發(fā)展的思想障礙和制度藩籬。要按照“主業(yè)歸核，資產(chǎn)歸集，產(chǎn)業(yè)歸位”的思路，支持核心、支柱企業(yè)圍繞主業(yè)“合并同類(lèi)項(xiàng)”，加快“兩非”（非主業(yè)、非優(yōu)勢(shì)）剝離、“兩資”（低效資產(chǎn)、無(wú)效資產(chǎn)）清退步伐。

要穩(wěn)步推進(jìn)混合所有制改革，綜合運(yùn)用股權(quán)、基金、債券等運(yùn)作方式，積極穩(wěn)妥推進(jìn)資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化，使上市公司成為企業(yè)主要組織形式和管資本的重要載體。

要加大供給結(jié)構(gòu)性改革，切實(shí)化解產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，做好脫僵治困工作，抓緊消化處理各類(lèi)歷史欠賬和遺留問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)瘦身健體、輕裝上陣。

要加快推進(jìn)國(guó)企三年改革行動(dòng)方案的落地見(jiàn)效，不斷深化企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革，按照“可衡量、可考核、可檢驗(yàn)”的要求，明確改革任務(wù)和責(zé)任，堅(jiān)決打好打贏改革攻堅(jiān)戰(zhàn)，力爭(zhēng)交出優(yōu)異答卷。

三是效益關(guān)。效益是企業(yè)的生存之道和永恒主題。能源電力企業(yè)目前面臨的最大“通病”是效能低下、效率不高、效益較差，其戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合的一個(gè)重要目標(biāo)在于提升組織效能、管理效率和經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，否則就會(huì)失去重組整合的意義所在。

因此，能源電力企業(yè)要主動(dòng)采取各種手段和措施，將重組合并的績(jī)效充分挖掘出來(lái)：要通過(guò)重組合并后經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張和提升，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；要通過(guò)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、信息鏈的重構(gòu)，降低交易成本；要通過(guò)職能部門(mén)優(yōu)化組合和人員大幅精減，降低管理成本；要通過(guò)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、加強(qiáng)內(nèi)部資金集中和債務(wù)結(jié)構(gòu)重組，降低財(cái)務(wù)成本；要通過(guò)優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和提高議價(jià)能力，降低銷(xiāo)售成本；要通過(guò)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和堵塞“跑冒滴漏”現(xiàn)象，避免不必要的損失和負(fù)擔(dān)。

一言以蔽之，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合一定要做好“經(jīng)濟(jì)效益”這篇文章，一切圍繞效益轉(zhuǎn)、一切效益干，大力推進(jìn)降本增效、提質(zhì)增效、增收節(jié)支、開(kāi)源節(jié)流等工作，確保實(shí)現(xiàn)所得與所費(fèi)之比大于1或者利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度高于資產(chǎn)或成本增長(zhǎng)幅度。

四是人員關(guān)。能源電力企業(yè)在隊(duì)伍建設(shè)方面存在的突出問(wèn)題是冗員繁雜，用人僵化，關(guān)系錯(cuò)蹤復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重，能干事、想干事、會(huì)干事的人“難有用武之地”，干不了事、不想干事的人卻“站著茅坑不拉屎”?！叭恕钡膯?wèn)題解決了，重組整合中涉及的很多事情就迎刃而解了。

首先要精心搭建一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是挑選一個(gè)好的“帶頭大哥”。毛澤東主席曾說(shuō)，“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”，打贏重組合并戰(zhàn)，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，需要高超的智慧和勇氣，不僅要上接“天線”，更要學(xué)會(huì)下接“地線”。

其次要形成一個(gè)好的用人環(huán)境，真正做到“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”，既要嚴(yán)把“尺子”，堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)；又要高舉“利劍”，匡正選人之風(fēng)；還要亮明“紅線”，激勵(lì)擔(dān)當(dāng)作為。

再者要盡可能做到度材授職、量能施職，把合適的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，小材大用、大材小用，都不是科學(xué)的用人準(zhǔn)則，惟有量才錄用、適才專(zhuān)用，才能使人的作用發(fā)揮到極致。俗話說(shuō)，“人心齊，泰山移”，只有做到了“人和”，才能最大限度調(diào)動(dòng)大家的積極性創(chuàng)造性，企業(yè)發(fā)展必將無(wú)往而不勝。

五是融合關(guān)。戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合并不只是形式上、規(guī)模上的簡(jiǎn)單相加，而更多在于參與各方的深度融合，正如國(guó)資委秘書(shū)長(zhǎng)彭華崗所言，“企業(yè)重組只是第一步，我們還要高度重視重組以后的融合工作，不僅要做到資本合、資源合、組織合，還要做好思想合、戰(zhàn)略合、管理合，實(shí)現(xiàn)‘1+1>2’的重組效應(yīng)?！本唧w而言，要做到以下三大融合：

資源上的融合，圍繞核心主業(yè)，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局、整合人力人才和資本資源，突出戰(zhàn)略協(xié)同、降低摩擦阻力、減少不必要資源浪費(fèi)，避免業(yè)務(wù)重疊、管理層級(jí)過(guò)長(zhǎng)等弊端。

管理上的融合，統(tǒng)籌推進(jìn)管理機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門(mén)調(diào)整與優(yōu)化配置，推進(jìn)產(chǎn)供銷(xiāo)統(tǒng)一、人財(cái)物統(tǒng)籌，建立統(tǒng)一的管理制度體系，實(shí)現(xiàn)上下“一盤(pán)棋”的管理思想。

文化上的融合。企業(yè)間的整合重組表面上是資產(chǎn)的重新打包和洗牌，更深層次的實(shí)則是以文化為核心的組織變革過(guò)程，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格，文化沖突難以避免，只有做到“心往一處想,智往一處謀,勁往一處使”，真正將大家融于一體、“心連心”，就一定能書(shū)寫(xiě)“柳暗花明又一村”的嶄新篇章。